Todas las organizaciones tienen una función de la gestión de suministros o contrataciones para la adquisición de bienes y servicios, pero la eficiencia y agilidad con la que la ejecutan, en muchos casos determina parte importante de la rentabilidad o crecimiento del negocio.
Esa capacidad de no sólo conseguir el mejor precio, si no también el servicio asociado a esa compra, un nivel de prestación o insumos de calidad, o de simplemente encontrar en el proveedor un socio que apalanque nuevos negocios y crecimiento a futuro, es algo que se logra a través de un proceso organizado, con metas, estrategias y actividades concretas en la relación que una empresa se propone entablar con sus proveedores.
El término en inglés Supplier Relationship Management hace referencia a la administración de una relación “ganar-ganar” con proveedores, a largo plazo.
Se asemeja mucho al concepto de “socio”, y busca una interrelación que va mas allá de una simple transacción. Implica una relación contractual, y compromiso de desarrollo y estrategia donde las dos empresas buscan su crecimiento, producto de esta vinculación contractual de aprovisionamiento.
Los compradores guían este proceso, llevando a cabo un conjunto de actividades, y en muchos casos liderando un grupo interdisciplinario (Calidad, Proceso, Logística, etc.) que interactúa con los proveedores logrando un mayor entendimiento y diseño de las prestaciones que dicta el futuro o presente contrato.
Lograr un nivel de relacionamiento de este tipo, con proveedores clave, incrementa la capacidad de comprar insumos y servicios en forma oportuna, servicio de posventa deseado, posibilidades de mantener menor stock y costos asociados posible (Total Cost of Ownership TCO).
El Total Cost of Ownership o el costo total de una compra de un determinado bien o servicio, es lo que debería determinar la decisión de compra, y es indicador objetivo que mide la gestión del SRM.
Por ejemplo, en la compra de una computadora se debe incluir el costo de la compra en sí misma, la garantía que incluye, tiempos de entrega, las reparaciones que se estima deberán realizarse durante la vida útil, el mantenimiento, las actualizaciones, servicios y soporte, etc., por lo que el análisis de la compra, no se reduce sólo al momento de la transacción, si no a los gastos asociados o costos potenciales que derivan de la afectación de ese servicio o consumo de material.
Algunas actividades para sentar las bases de un SRM
- La visibilidad e integración de procesos básicos, junto con la accesibilidad a la información son las condiciones necesarias e indispensables para poder gestionar la relación con su comunidad de proveedores: seguimiento de pagos, facturas, documentación relevante, indicadores, pronósticos de ventas e información que de previsibilidad y control a operación con los proveedores
- Los Acuerdos de Nivel de Servicio (en inglés, SLA, Server Level Agreements), representan anexos a los contratos comerciales en muchos casos, y es donde consta la descripción de la operación y comportamiento esperado del proveedor, estableciendo los indicadores de performance relevantes que serán medidos con cierta frecuencia cuando la operación se encuentre en régimen.
- Proponer reuniones o círculos de mejora continua donde se plantea una agenda de innovaciones o simplemente propuestas de solución a problemas operativos o de calidad
Es importante que todas estas actividades y planteo de este tipo de relación sea conocida e informada al proveedor previa a la firma del contrato comercial, ya que es una medida de transparencia anticiparle este conjunto de actividades, en los cuales el proveedor deberá disponer de mayores recursos para poder brindar la prestación requerida. Por ejemplo, si en el SLA se establece que el indicador de entrega en tiempo y forma (generalmente se lo conoce como OTIF, InTime In Full) es del 100% de entregas OK en calidad, tiempo y cantidad, el proveedor deba procurar conformar un stock de seguridad mucho mayor, e incurrir en costos de almacenamiento mayores.
A largo plazo, la ejecución natural del SRM tiene beneficios ocultos que se ven en la práctica, y puedo testificar desde mi experiencia profesional en varios rubros de la industria:
- Permite anticipar una crisis de abastecimiento que pueda tener algún proveedor clave, y dados los canales de comunicación fluidos existentes posibilitados por el SRM, poder adoptar acciones de contención en conjunto para minimizar impactos en el abastecimiento
- Posibilita desarrollar al proveedor haciéndolo crecer en prestaciones o bienes, asignándole mayores volúmenes de provisiones, y obteniendo una mejor relación de costos de adquisición
- Se aprovechan con mayor rapidez nuevos negocios que surgen por oportunidad, al poder asociar capacidades y flexibilidad para poder armar operaciones de abastecimiento, ya que se viene trabajando en un ámbito de confianza y transparencia, no solo en lo comercial, si no también en cuanto a lo operativo.
- Ante posible falta de capacidad de algún proceso, existe mayores posibilidades de tercerizar operaciones en un proveedor, y poder sostener volúmenes de producción comprometidos
Es un tema para profundizar, y contextualizarlo en cada ámbito industrial o entorno de producción, pero para cualquier área de Compras y Contrataciones, SRM abre un campo de acción que le permite liderar un proceso estratégico hacia fuentes de aprovisionamiento de largo plazo, eficientes y que posibilitan apalancar el crecimiento del negocio, constituyendo en definitiva una ventaja competitiva. Si bien todos sabemos de la alta competencia que existe en todos los mercados, tener una actitud colaborativa con los proveedores, nos puede llevar a nuevas oportunidades y prácticas, que derivan en innovación y procesos de mejoras continuas.
Lucas R. García (Editor SC Tank)
(Fuentes: Arroyo, P. E., Holmes, L. and De Boer, L. (2012). “How do supplier development programs affect suppliers?”. Business Process Management Journal)
